Comment sont nées les sociétés de financement captives

Comment sont nées les sociétés de financement captives

Source : Jim Henry, Automotive news

»Un siècle d'anticipation a donné naissance aux bureaux de F & I et les nombreux produits financiers automobile d'aujourd'hui

·        La vente d’automobiles et la finance sont si étroitement associées qu’il est difficile d’imaginer que ce n’était pas le cas avant que General Motors et John Raskob lancent General Motors Acceptance Corp. en 1919.

Raskob Crédit photo: COURTOISIE DU MUSEE ET BIBLIOTHÈQUE DE HAGLEY

·        GMAC est devenu le modèle de la société moderne de financement captif et a contribué à populariser l’idée du financement à la consommation sur le marché de masse. Elle a également fourni un financement de gros aux concessionnaires GM, une mesure essentielle à leur succès.

·        Selon la National Automobile Dealers Association, environ 85% des clients des véhicules neufs obtiennent un financement chez leurs concessionnaires, notamment auprès de sociétés captives, de banques et de sociétés de financement indépendantes. Et beaucoup de consommateurs qui ne contractent pas de prêt chez un concessionnaire obtiennent un financement ailleurs, en particulier auprès des coopératives de crédit.

·        Mais avant la Première Guerre mondiale, le financement des achats des consommateurs était une idée nouvelle, à l’exception des hypothèques.

·        L'achat "à temps" était limité à quelques biens durables, tels que meubles, machines à coudre et pianos, selon l'édition de 1964 de My Years with General Motors, un mémoire d'Alfred Sloan.

·        Sloan, qui est devenu un joueur clé de GM en 1920, a été président du constructeur automobile de 1923 à 1937 et président de 1937 à 1956.

·        À l’époque, les banquiers considéraient les automobiles comme des achats de luxe et les prêteurs, les consommateurs individuels comme des inconnus risqués, à moins que ces consommateurs ne soient millionnaires.

·        "Les banquiers ... ont pensé à l'automobile comme un sport et un plaisir, et non comme la plus grande révolution des transports depuis le chemin de fer", a écrit Sloan. "Ils estimaient que l'octroi du crédit à la consommation à l'homme moyen était un trop grand risque. En outre, ils avaient une objection morale à financer un luxe, estimant apparemment que tout ce qui favorisait la consommation devait décourager l'épargne. Par conséquent, les automobiles étaient vendues aux consommateurs principalement en espèces."

Cet état d'esprit a changé après le lancement de GMAC.

·        Raskob, alors président du comité des finances de GM, a conçu le captif, mais Sloan a participé au projet. "De là où j'étais au Comité exécutif, j'ai soutenu cette idée", écrit-il dans son mémoire.

Vaut les récompenses

·        Raskob a rejoint GM de la société chimique DuPont, qui est devenue le plus gros investisseur de GM en 1917, en grande partie sur les conseils de Raskob.

·        Selon une biographie de 2013, Tout le monde devrait être riche: Il avait déjà de l'expérience dans le crédit à la consommation : La vie et l'époque de John J. Raskob, Capitalist, de David Farber.

·        En 1906, il avait investi dans une société qui fournissait des capitaux aux éditeurs de livres qui vendaient au public selon le mode de paiement échelonné. 

·        Il était probablement également au courant que des groupes individuels de concessionnaires automobiles à Chicago et sur la côte ouest avaient essayé de mettre en place un financement à paiement facile pour les consommateurs, selon Farber.

"Mais ces plans de crédit fournis par les concessionnaires étaient sévèrement limités par leurs propres problèmes de crédit", a écrit Farber. "Les ventes à tempérament comportent des risques, mais les récompenses pourraient bien en valoir la peine, a estimé Raskob."

·        GMAC était le test de cette logique. La première succursale, dotée d'un capital de 2,5 millions de dollars, a ouvert ses portes à New York en 1919, selon le General Motors Heritage Center. 

·        Plus tard cette année-là, des succursales ont été ouvertes à Détroit, Chicago, San Francisco et Toronto. 

·        En 1920, le captif partit outre-mer avec le lancement d'une succursale en Grande-Bretagne. GMAC allait signer 4 millions de contrats de vente au détail en 1928. En 1932, principalement sur GMAC, trois des quatre voitures empruntant les routes des États-Unis avaient été achetées par financement plutôt qu'en argent liquide, selon l'ouvrage Billy, Alfred et General Motors de 2006. 

·        "Cette année-là, seules 13 des plus de 130 000 banques du pays avaient plus d'argent à prêter que GMAC", selon Pelfrey.

Ford attend des décennies

·        Le pari de Raskob sur un bras financier captif et des ventes à acomptes massifs ont porté leurs fruits. Notamment, il faudrait des décennies avant que Ford Motor Co. ne réunisse un groupe de systèmes de financement distincts et ne crée sa propre société de financement captif unifiée, analogue à celle de GMAC.

·        Aux États-Unis, Ford a lancé son premier programme d’achat hebdomadaire en 1923, mais elle n’a lancé la Ford Motor Credit Co. qu’en 1959, soit 40 ans après l’ouverture de la première succursale de GMAC. Au lieu de cela, Ford a facilité les prêts en concluant des accords de financement avec des prêteurs, notamment Universal CIT. Mais Universal CIT n'était pas obligé d'acheter des contrats de financement arrangés par le concessionnaire, ce qui rend les concessionnaires handicapés, selon John Noone, qui a pris sa retraite du poste de président de Ford Credit en 2012.

·         "Il fut un temps où les concessionnaires Ford n'avaient pas le même avantage que GM concessionnaires ", a déclaré Noone à Automotive News en 2011.

Du financement plus aussi captif qu’il l’était…

Alors que GMAC était le pionnier captif, Ford Credit est le dernier.

·        GM a vendu une participation majoritaire dans GMAC en 2006 et a encore réduit sa participation en 2009 dans le cadre du plan de sauvetage et de la restructuration du gouvernement.

·        Dans l'intervalle, GMAC est devenue une société de portefeuille bancaire, qui a par la suite été renommée Ally Financial.

·        En 2010, GM a acheté la société de prêt subprime AmeriCredit Corp. à Fort Worth, au Texas, et l'a transformée en sa société de financement captive actuelle, GM Financial.

·        GM a vendu sa participation restante dans Ally, basée à Détroit, en décembre 2013. Le même mois, Ally est devenue une société de portefeuille de services financiers, ce qui lui a permis de rester dans le secteur de l'assurance et des produits F & I, tels que les contrats de service prolongé.

Politique, construction

·        Raskob a quitté GM en 1928, après que Sloan eut exprimé son inquiétude quant à l'allégeance publique de Raskob au candidat à la présidence du Parti démocrate, Alfred Smith, impliquerait le soutien de GM, susceptible de provoquer des réactions politiques et d'aliéner les acheteurs de véhicules, selon un compte rendu du département des manuscrits et des archives du Hagley Museum. Bibliothèque à Wilmington, dans le Delaware, qui contient une collection de papiers de Raskob.

·        Raskob est probablement mieux connu comme le moteur de la construction de l’Empire State Building au début des années 1930. Il est décédé en 1950 à l'âge de 71 ans. Sloan est décédé en 1966 à l'âge de 90 ans.

Nissan, Difficile recherche de la profitabilité

Nissan, Difficile recherche de la profitabilité

Source : Bernard Jullien, Maître de Conférence à l'Université de Bordeaux et conseiller scientifique de la Chaire

Nissan a publié la semaine dernière ses résultats pour le deuxième trimestre de l’exercice comptable et pour le premier semestre.

Dans la foulée, on a appris que, pour Renault, ceci ramènerait la contribution de son partenaire à son résultat net de 384 millions d’euros.

On se rappelle que, lors de la présentation des résultats du premier semestre, Renault avait vu passer ses profits nets de 2,4 milliards à 1,95 milliard en raison principalement des "contributions des partenaires" en baisse de 1,32 milliard d’euros à 814 millions. 

De fait, les ventes de Nissan se portent plutôt bien en Asie ainsi qu’en Amérique Latine mais la situation est plus tendue en Europe (Russie incluse) et, surtout, en Amérique du Nord où les parts de marché baissent en même temps sans que la profitabilité de l’activité ne puisse pour l’instant s’améliorer significativement.

Si l’on prend comme base le premier semestre 2017, Nissan vendait 2,73 millions de véhicules pour un chiffre d’affaire de 5 642 milliards de Yens (42,3 milliards d’euros) et réalisait une marge opérationnelle de 282 milliards de Yens (2,1 milliards d’euros soit 5%).

Ce semestre Nissan perd 50 000 ventes (- 1,8%), 167 milliards de Yen (1,3 milliards d’euros soit – 2,1%) de chiffre d’affaires et 70 milliards de Yens (540 millions d’euros) de marge opérationnelle (- 25,4% avec un taux de marge opérationnelle ramené à 3,8%).

Ce résultat global ressort comme le résultat de tendances contradictoires selon les régions et pays.

Au Japon d’abord, sur un marché globalement stable, Nissan a fait un peu mieux que le marché en augmentant ses ventes de 0,5% pour gagner 0,1% de part de marché.

Toutefois là où l’activité générait une marge de 182 milliards de Yens (presque les deux tiers de la marge totale), celle-ci ne génère plus que 110 milliards (- 37,5% et à peine plus de la moitié du total).

Tout se passe comme si la défense de la part de marché n’avait pu être assurée que par de coûteux efforts : le coût des "incentives" n’a décru que de 7,4 milliards de Yens et ceci a permis d’avoir des effets conjugués de volume (négatif) et de mix (positif) qui s’annihilent.

En Chine, le tableau est nettement plus reluisant puisque, sur un marché qui n’a cru que de 5,1%, les ventes de Nissan croissent de 10,7% et sa part de marché passe de 5,2 à 5,4%.

Ainsi, en 2018, en volume, la Chine avec 720 000 unités vendues passe devant les États-Unis où Nissan n’a écoulé que 709 000 voitures.

De même, chiffre d’affaires et profits croissent de 4% dans la zone Asie qui n’assure malgré tout à Nissan que 14% de sa marge (contre 10% en 2017).

En Europe, Nissan perd des volumes en vendant 45 000 voitures de moins en 6 mois (- 14,3%) hors Russie.

En chiffre d’affaires, la baisse est à peine moins ample puisqu’elle est de 12,1% et la marge opérationnelle qui était déjà négative à 5 milliard de Yens en 2017 ressort à – 17 milliards de Yens.

Avec une part de marché en baisse de 0,4 point (à 3,2%), Nissan donne le sentiment de ne pas avoir trouvé de relais aux Qashqai et Juke aujourd’hui "dans le peloton" des SUV des segments C et B après avoir fait pendant de longues années la course en tête.

De tels résultats sur un marché qui était encore porteur ne lassent pas d’inquiéter dans une conjoncture européenne qui semble, sur tous les marchés de VN, France mise à part, en passe de se retourner.

Tout ceci serait finalement assez tenable s’il n’y avait l’Amérique du Nord. En effet, pour Nissan, en termes de chiffre d’affaires, les marchés de l’Alebna représentent plus de la moitié des recettes : 23,3 milliards d’euros (55% du total) pour un peu plus d’un million de véhicules au premier semestre 2017 et 22,3 milliards d’euros (52,3%) pour 942 000 véhicules vendus au premier semestre 2018.

Là, la situation et la stratégie ressortent un peu comme symétrique à celle que l’on constate au Japon. En effet, au Japon, en 2017, les marges avaient tendance à croître assez fortement et il semble qu’il ait été décidé de rogner un peu sur ces marges confortables pour tenir ses parts de marché.

En Amérique du Nord, en 2017, les marges s’étaient très fortement érodées puisqu’elles avaient été au S1 2017 en chute de 42% : au S1 2016, les marges qu’assuraient les marchés américains étaient proches de celles réalisées au Japon ; au S1 2017, le Japon ressortait comme un marché porteur (avec trois fois moins de volumes) de deux fois plus de marges.

La stratégie a alors été d’améliorer la profitabilité des ventes quitte à laisser un peu filer les volumes et les parts de marché et, de fait, les volumes baissent de 9% mais le chiffre d’affaire de 6,7% seulement et, surtout, la marge opérationnelle croît de 3,2%. La vertigineuse chute des marges est enrayée même si l’Amérique du Nord n’est plus la machine à cash qu’elle a été par le passé.

De fait, pour Nissan, en Europe comme aux États-Unis, les tendances baissières du marché rendent la quête des « ventes profitables » compliquée puisqu’elles amènent dans un premier temps au moins la concurrence à laisser filer les dépenses commerciales et mettent les constructeurs qui ne rentrent pas dans cette logique en butte à de lourdes baisses de volume et de parts de marchés.

Nissan annonce ainsi avoir réduit en un semestre lesdites dépenses de 112 milliards de Yens (862 millions d’euros) : 28% de ces "économies" ont concerné l’Europe et 59% les États-Unis.

Il en résulte un impact très négatif de la combinaison volume/mix sur sa marge opérationnelle qui est chiffré par Nissan à -136 milliards de Yens et excède donc l’impact positif que l’économie de dépenses commerciale a sur la marge.

Pour l’Europe, la dégradation de la marge liée aux baisses de volumes est bien loin d’être corrigée par un effet mix très légèrement positif et la baisse de marge qui résulte de l’effet volume mix est 1,69 fois plus importante que la baisse des frais commerciaux.

Aux États-Unis dégradation du mix (faible) et baisses des volumes (importantes) se combinent pour générer un impact négatif sur la marge 1,87 fois plus important que l’économie faite sur les "incentives".

Ceci ne signifie pas qu’il faille "à tout prix" défendre ses volumes en laissant filer les « incentives » : il n’est pas du tout certain que sans les économies en question, Nissan aurait pu maintenir ces volumes et/ou améliorer son mix.

Tout le problème ici est de trouver, lorsque la capacité de séduction de la gamme n’est pas parfaitement assurée et que le marché se tend, le bon réglage.

Aux États-Unis, les deux dernières années avaient été placées sous le signe d’une espèce d’un maintien sous perfusion d’un marché haussier par des constructeurs qui avaient laissé filer les incentives au-dessus de 11% des valeurs de transaction.

Malgré la difficulté à vendre des véhicules que chacun souligne et qui renvoi à des valeurs résiduelles en baisse, à l’augmentation des prix des véhicules et surtout à des taux d’intérêt en augmentation et des règles de solvabilité plus strictes, les incentives sont à la baisse.

Nissan qui était encore au-dessus de 4 000 $ par véhicule selon Auto data Corp les a semble-t-il baissé un peu plus que les autres mais reste au-dessus de la moyenne du marché à 3 734 $.

Avec des stocks de véhicules qui avaient grimpé jusqu’à 990 000 véhicules en décembre dernier et qui ont été ramenés à 860 000 en septembre 2018, ce travail d’assainissement et d’atterrissage semble s’opérer.

Tout indique toutefois qu’il n’est pas terminé et qu’il ne va pas concerner dans les mois à venir que Nissan et les constructeurs très engagés sur le marché américain.

VAuto, Clarivoy & Vistadash s’associent pour déterminer le cheminement digital des acheteurs automobile sur CarGurus.

VAuto, Clarivoy & Vistadash s’associent pour déterminer le cheminement digital des acheteurs automobile sur CarGurus.

SOURCE : Joe Overby, rédacteur en chef, Auto Remarketing

CarGurus a annoncé jeudi qu'il s'associait à vAuto, Clarivoy et Vistadash pour donner à ses concessionnaires clients un aperçu plus détaillé de l'attribution des performances de leurs véhicules sur le marché automobile en ligne. 

En s’intégrant à ces plates-formes d’analyse, la société souhaite donner aux concessionnaires une meilleure vision du trajet que les acheteurs de voitures effectuent sur la plate-forme CarGurus avant d’arriver finalement à leur magasin.

"Suivre le cheminement digital est un casse-tête difficile à résoudre pour les concessionnaires.

Ces partenariats nous permettent de fournir à nos clients revendeurs une meilleure compréhension des chemins numériques empruntés pour se rendre dans leurs magasins", a déclaré Marty Blue, premier vice-président du développement commercial de CarGurus.

 "CarGurus s'est engagé à fournir de la transparence aux concessionnaires, et nous sommes impatients de leur offrir des moyens supplémentaires pour obtenir une meilleure visibilité de leurs investissements en marketing numérique", a déclaré M. Blue.

"Justifiez leur retour sur investissement" 

Dans un Q & A envoyé par courrier électronique, Auto Remarketing a demandé bleu ce qui a attiré CarGurus au trio des entreprises. 

Elle a déclaré: "Ces sociétés tentent d'aider les concessionnaires à comprendre les performances de leurs investissements marketing et nous les aidons à avoir accès à des données permettant aux concessionnaires de justifier leur retour sur investissement."

Récemment, CarGurus avait autorisé des sociétés d'analyse tierces à accéder à son interface de programmation d'applications. 

Les intégrations avec vAuto, Clarivoy et Vistadash ont donné aux concessionnaires des informations plus complètes sur les performances de leurs inventaires respectifs sur CarGurus, plus de 6 000 magasins ayant profité de cette opportunité.

Ces concessionnaires obtiennent plus d'informations sur le nombre d'acheteurs qui consultent leur voiture sur CarGurus et sur le nombre de clients qui se rendent ensuite dans leurs magasins.

«La principale salle de montre des concessionnaires est aujourd'hui en ligne, et les concessionnaires doivent savoir combien de fois les acheteurs recherchent et consultent leurs stocks sur toutes les plateformes et tous les sites Web tiers utilisés par nos clients», a déclaré Randy Kobat, vice-président senior et directeur général de vAuto.

«Notre intégration avec CarGurus nous aide davantage à aider les concessionnaires vAuto à évaluer et à suivre les performances de leurs annonces en ligne et à utiliser ces informations pour prendre des décisions de marchandisage et de tarification mieux éclairées», a-t-il déclaré.

Une meilleure vue

La transparence a été un objectif important pour CarGurus, a déclaré M. Blue lors de la séance de questions-réponses, et la société a fourni ce type d'informations via son propre tableau de bord. 

Mais ces partenariats donnent aux concessionnaires une idée de la façon dont CarGurus se compare à des plateformes similaires.

"CarGurus a toujours cru en la transparence, ces données ont toujours été disponibles via notre propre tableau de bord", a déclaré M. Blue. 

"Cependant, tous les concessionnaires n'utilisent pas uniquement notre tableau de bord et ces partenariats leur permettent de voir les performances de CarGurus par rapport à d'autres sites tiers."

Steve White, président-directeur général de Clarivoy, a déclaré dans des courriels que le retour sur investissement des concessionnaires ne devait pas se limiter à des «indicateurs de rentabilité» et que ce partenariat leur en fournissait une partie.

«Ils ont besoin de preuves concrètes de ce qui fonctionne, ce qui ne se produit pas sans les investissements nécessaires dans l'attribution. 

Notre intégration avec CarGurus aide les concessionnaires à faire le lien entre le trafic en ligne et les acheteurs prêts à acheter dans leurs magasins ", a déclaré M. White."

Nous sommes ravis de ce partenariat et sommes impatients de fournir davantage de moyens aux concessionnaires d'obtenir une validation indépendante obtiennent des rendements solides sur leurs investissements ".

 Le président de Vistadash, Dan Moore, a ajouté: «Nous sommes ravis de collaborer avec CarGurus pour améliorer la transparence des concessionnaires. 

Grâce à ce partenariat, nous sommes en mesure de fournir des statistiques CarGurus dans Vistadash afin de donner aux concessionnaires une vue complète de leurs investissements marketing. "

10 véhicules offrant les primes CPO les plus basses

10 véhicules offrant les primes CPO les plus basses

Source : Auto remarketing

La prime moyenne qu'un client paiera pour une voiture d'occasion certifiée est de 3,6%, selon une analyse d’iSeeCars.com, selon laquelle la prime la plus basse (en pourcentage) se trouve sur le Jeep Wrangler Unlimited.

La société a examiné plus d'un million de voitures d'occasion de l'année modèle 2015 pour évaluer le coût supplémentaire de la variété CPO pour des modèles spécifiques.

Ce qu’iSeeCars a constaté, c’est que pour Wrangler Unlimited, le modèle CPO n’était que 1,6% plus cher que l’édition d’occasion non-CPO.

"Le Jeep Wrangler Unlimited est une version à quatre portes du Jeep Wrangler. Bien qu'il s'agisse d'un véhicule tout-terrain, il reste à la traîne par rapport aux autres VUS de son segment en termes de sécurité", a déclaré le directeur général d'iSeeCars, Phong Ly.

"Le Wrangler Unlimited conserve également sa valeur plus que tout autre SUV, ce qui le rend relativement cher pour un véhicule d'occasion.

Les concessionnaires peuvent donc choisir de réduire le prix des versions certifiées de ce véhicule pour le rendre plus compétitif", a-t-il déclaré.

Cette Jeep était en tête de la liste des primes CPO les moins élevées, suivie des Nissan Rogue et Honda CR-V, toutes deux avec une prime de 1,7% sur les véhicules certifiés.

Les trois VUS en tête de liste figuraient parmi les cinq premiers dans le top 10. Le classement des primes CPO les plus bas chez iSeeCars comprenait également deux camionnettes, deux berlines et une fourgonnette.

Honda avait le plus de voitures représentées, avec quatre.

«Les conditions de CPO de Honda comprennent une garantie complète d'un an ou 12 000 km et une garantie de sept ans ou 100 000 km sur le groupe motopropulseur à partir de la date de vente initiale», a noté M. Ly.

«Les véhicules Honda CPO n’ont pas non plus de franchise pour les réparations, ce qui, en plus des conditions de garantie, offre une valeur élevée à un coût minimal.»

Le top 10 des meilleurs, avec les primes en dollars:

1. Jeep Wrangler Unlimited: 1, 6%, 523 $

2. Nissan Rogue: 1, 7%, 302 $

3. Honda CR-V: 1,7%, 339 $

4. Honda Odyssey: 1,8%, 420 $

5. Chevrolet Tahoe: 1,8%, 707 $

6. Chevrolet Silverado 1500: 1,9%, 529 $

7. Honda Accord: 1,9%, 322 $

8. Honda Civic: 2, 0%, 291 $

9. Jeep Grand Cherokee: 2, 1%, 560 $

10. GMC Sierra 1500: 2,1%, 646 $

D'un autre côté, la Lexus IS 250 affichait la prime certifiée la plus élevée, à 7,9%, de même que la Mercedes Classe C à 7,9%.

Trois autres dépassaient les 7%:

·       Mercedes-Benz Classe E (7,7%),

·       Cadillac ATS (7,6%)

·       et Mercedes-Benz CLA (7,5%).

«Compte tenu du coût élevé des réparations pour les véhicules de luxe, les CPO de luxe offrent généralement une prime plus élevée que leurs homologues non de luxe», a déclaré Ly.

Les modèles avec les primes CPO les plus élevées sont les suivants, avec des montants en dollars également:

1. Lexus IS 250: 7, 9%, 2 022 $

2. Classe C Mercedes-Benz: 7, 9%, 2 009 $

3. Classe E Mercedes-Benz: 7, 7%, 2 510 $

4. ATS Cadillac: 7, 6%, 1 637 $

5. CLA Mercedes-Benz: 7, 5%, 1 767 $

6. Volvo S60: 6, 9%, 1 353 $

7. BMW X1: 6,7%, 1 411 $

8. Audi A4: 6,7%, 1 480 $

9. BMW Série 3: 6,5%, 1 458 $

10. Mercedes-Benz GLK: 6,4%, 1 796 $

Dealer.com maintenant disponible au Canada

Dealer.com maintenant disponible au Canada

Source : Canadian auto dealer

Cox Automotive a annoncé qu'elle élargissait considérablement sa plateforme de marketing numérique Dealer.com au Canada. 

Selon Maria Soklis, présidente de Cox Automotive Canada, cette offre offrira aux concessionnaires «un accès exclusif à de nouveaux produits et fonctionnalités jusque-là indisponibles au Canada».

«L’expérience Dealer.com sera plus facile et plus efficace que jamais avec un service canadien dédié, ainsi qu’une transparence totale en matière d’analyse, de performance et de tarification», a déclaré Soklis.

Cox Automotive a décrit la nouvelle offre Dealer.com comme une plate-forme connectée de sites Web, de publicité numérique et de services gérés, avec des équipes de support bilingues prêtes à l'emploi.

Voici ce que les concessionnaires peuvent s’attendre à obtenir comme services de Dealer.com au Canada:

§  Une solution complète, connectée et personnalisée pour le site Web du concessionnaire;

§  Une approche axée sur les partenariats et la performance, comprenant des expériences d'achat personnalisées qui génèrent des résultats de marketing numérique pour les concessionnaires, et un engagement en faveur de partenariats de concessionnaires axés sur la localité;

§  Des intégrations puissantes via Cox Automotive Canada, offrant aux concessionnaires plus de flexibilité, d’évolutivité et la possibilité d’appliquer des données de consommation significatives pour une stratégie numérique plus efficace et plus efficiente.

Dealer.com dessert les concessionnaires canadiens depuis plus de dix ans et la nouvelle offre élargie sera disponible pour les concessionnaires à travers le pays par l'intermédiaire de l'équipe Canadian Dealer.com de la société en février 2019.